АНОНС № 4 (52) 2019 г. ЖУРНАЛА «MANAGEMENT»

 

OBLOJKA_52

SWOT-анализ: построение проблемного поля и поиск стратегических линий

SWOT-анализ придуман больше полувека назад. Сегодня по поводу него существуют разные мнения. Некоторые пишут, что этот инструмент для стратегического планирования устарел или что он не более чем Significant Waste Of Time (существенная трата времени). Другие ценят его за универсальность и считают самым эффективным инструментом.

Чью сторону принять – будет ясно из личной практики. А наша показывает, что SWOT-анализ – полезнейший инструмент при определенном опыте и знании некоторых нюансов его проведения. И решить необходимо, по сути, один вопрос: как получить объективные выводы на основе субъективных оценок.

В этом помогут ответы и методические рекомендации Игоря Авдеева, бизнес-консультанта, эксперта по теории организации и бизнес-планирования. Статью «SWOT-анализ: построение проблемного поля и поиск стратегических линий» наши подписчики могут прочесть в декабрьском номере журнала «Management» № 4 (52).

А вы применяете SWOT-анализ в своем бизнесе?

SWOT-анализ построение проблемного поля

 

 

 

 

 

 

 

Процесс или результат? Кто более для матери-системы ценен?

Задачка:

Аудитор обнаружил, что в одном из структурных подразделений компании Правила эксплуатации установки N не актуальны – используется предыдущая версия, хотя полгода назад была утверждена новая редакция документа.

Аудитор регистрирует в акте несоответствие, обосновывая это тем, что компания в лице данного структурного подразделения не смогла обеспечить, чтобы документация находилась «под управлением», как того требует пункт 7.5.3.2 стандарта ISO 9001:2015.

Далее проверяющий дает вполне логичную рекомендацию: «получить в установленном порядке новую версию документа и ознакомить с ним персонал».

Прав ли аудитор, выписывая несоответствие? И есть ли у предприятия основания оспорить его решение? Мнение Бориса Иткина, эксперта в области системе менеджмента, наши подписчики могут прочесть в декабрьском номере журнала «Management» № 4 (52).

Процесс или результат Ошибки аудиторы

 

 

 

 

 

 

 

Аудит управления рисками в СМК

Как аудитору проверять пункт 6.1 «Действия по реагированию на риски и возможности» ISO 9001:2015?

В компании вам могут представить такие документы, как SWOT-анализ, процедура по управлению рисками, реестр рисков, карты рисков, расчет риск-аппетита, критерии рисков… и т. д. Эти документы, безусловно, помогут аудитору проанализировать результативность системы управления рисками.

Но! Их может и не быть, так как стандарт не требует документировать ни в пункте 4.1 «Контекст организации», ни в пункте 6.1 «Действия по реагированию на риски и возможности». Как действовать в этом случае?

Алгоритм действий при проведении аудита управления рисками в статье Марата Хабибулина, регионального директора Cert Academy по Казахстану и Центральной Азии, ведущего аудитора TÜV, IRCA, Cert International. Статья опубликована «Аудит управления рисками в СМК» в № 4 (52) журнала «Management».

Аудит управления рисками в СМК

 

 

 

 

 

 

 

 

Бизнес-процессы: как это работает

Семь признаков процессного мышления

Процессный подход часто называют тем волшебным средством, которое поможет даже лебеди, раку и щуку, которые уже два века «из кожи лезут вон, а возу все нет ходу!», наконец наладить дело.

Процессное мышление помогает видеть бизнес-процессы в целом и каждый по отдельности, видеть их составные части, участников и результаты и, отсекая все лишнее, усовершенствуя необходимое, получать рост производительности.

Однако в реальной жизни мы сталкиваемся с тем, что процессное мышление развито у высшего руководства компании и у разработчиков процессов, консультантов. Другие сотрудники только частично проявляют признаки процессного мышления. И только со временем, по мере активного использования бизнес-процессов, все больше людей в команде начинают лучше понимать работу по бизнес-процессам.

Виктор Лучков, бизнес-консультант, сертифицированный аудитор по ISO 9001:2015, в своей статье в № 4 (52) журнала «Management» раскрывает 7 признаков процессного мышления.

Семь признаков процессного мышления

 

 

 

 

 

 

 

 

Зрите в корень! или Что важно понять о теории спиральной динамики

К. Грейвз, его последователи К. Уилбер, Д. Бек и другие умы в результате многолетних масштабных исследований вывели потрясающие закономерности, имеющие теперь название Теория спиральной динамики.

Эта теория не просто классификация на красный-синий-зеленый цвета, как может показаться. Она вбирает 25 предшествовавших ей психологических эволюционных классификаций, в том числе по Маслоу, Пиаже…

По этой теории, эволюция организации не подразумевает, даже не допускает возможности с первого дня создать идеальную организацию. К сожалению, в наше время Спиральную динамику либо игнорируют, либо извращают.

Что важно понимать о Спиральной динамике, в декабрьском номере журнала «Management» раскроет Дмитрий Ким, кандидат социальных наук, консультант по управлению, руководитель Школы операционной эффективности.

Вы получите ответы на вопросы: почему успешные примеры коллег не сильно помогают в собственной компании? почему Фредерика Лалу надо читать в определенном контексте? какие инструменты управления применять на том или ином уровне развития культуры?

Что важно понять о теории спиральной динамики

 

 

 

 

 

 

 

 

 

KPI: почему не оправдываются ожидания от внедрения инструмента

Самое распространенное, пожалуй, заблуждение, касающееся инструмента управления KPI, – приравнивание его к мотивированию.

Почему-то в компаниях существует иллюзия, что KPI каким-то чудесным образом побудят людей действовать активно, чтобы эти показатели выполнить.

Однако KPI – это число, значение, получаемое в результате конкретной формулы. И если формула неверна, то и ответ не сойдется. KPI – ключевые показатели эффективности результативности процесса или достижения цели – привязаны к конкретному процессу и конкретной цели.

А вот действия по включению этих показателей в схему расчета вознаграждения и получения других благ для сотрудника, который в процессе участвует и должен достичь цели, – это другая часть истории.

KPI не будут работать сами по себе, если их не включить в систему мотивирования. И их надо привязать специальным образом, соблюдая все принципы и правила мотивирования.

Поэтому если у вас KPI не работают, это может говорить, что либо показатели определены неверно, либо они к системе мотивирования привязаны криво, а то и вовсе не привязаны.

Все ошибки в использовании инструмента управления KPI легко преодолимы, если знать правила, принципы и ограничения методики. Читайте в № 4 (52) журнала «Management» статью Марины Вишняковой, управляющего партнера консалтинговой компании PM TEAM, «KPI: почему не оправдываются ожидания от внедрения инструмента».

KPI почему не оправдываются ожидания от внедрения инструмента

 

 

 

 

 

 

 

 

Менеджмент качества в медицинской организации

В 2016-2017 годах в российском НИИ комплексных проблем сердечно-сосудистых заболеваний проводили исследования перед переходом на риск-ориентированную модель системы менеджмента качества.

В результате аудита было выявлено 111 рисков по 14 процессам и направлениям деятельности медицинской организации. Среди причин рисков в 90 % случаев указаны внутренние причины, в числе которых в половине случаев выявлен человеческий фактор, то есть персонал учреждения.

Один из путей уменьшить влияние этого фактора на качество медицинской помощи – внедрение системы менеджмента по стандарту ISO 9001:2015. О том, как реализовать процессный подход и риск-ориентированное мышление в медицинской организации, читайте в № 4 (52) журнала «Management» статью Елены Ким, руководителя проекта КДЦ INNOVA.

41dbda9e582188b85abf6aebd5f

 

 

 

 

 

 

Муда, мура, мури и карта потока создания ценности

Триаду негативных факторов, существенно влияющих на результат производственных процессов, составляют потери (муда), неравномерность (мура) и перегрузка (мури).

Поиски и устранение потерь – распространенная практика среди неофитов бережливого производства. Анализ неравномерности и перегрузки до сих пор крайне редко встречается в бизнес-кейсах в открытых источниках.

При этом именно неравномерность обычно является причиной, приводящей к перегрузкам оборудования и персонала и, как следствие, к различным видам потерь: от дефектов и ожиданий до перепроизводства и избыточной обработки.

Валерий Казарин, консультант по бережливому производству, тренер, автор книг, анализирует необходимость учитывать и отражать на карте потока создания ценности нестабильность или неравномерность выполнения отдельных операций. Статью наши подписчики могут прочитать в № 4 (52) журнала «Management».

Муда, мура, мури и карта потока создания ценности

 

 

 

 

 

 

 

Lean-production в банке

Бережливые технологии позволяют оптимизировать расходы и затраты времени на оказание услуг, одновременно повышая их качество, а не жертвуя им.

В статье Рустама Кантюкова в № 4 (52) журнала «Management» рассмотрен опыт крупного универсального банка, который внедрив lean в процессы, снизил расходы на 30 % и сократил время обслуживания и количество ошибок на 80 %. Автор – эксперт в области бережливого производства, управления проектами (PMР), мастер Черный Пояс (Six Sigma Black Belt), мастер бизнес-администрирования (MBA).

Lean-production в банке

 

 

 

 

 

 

 

 

Как сократить затраты и не убить качество

Издержки – неотъемлемая часть деятельности компании. Руководители в попытках уберечь компанию от лишних производственных и непроизводственных затрат применяют множество различных способов экономии. Не все из них оказываются эффективными для конкретного предприятия.

В статье Вадима Сорина, эксперта в области машиностроения и гендиректора ООО «Центр Развития Качества Процессов», представлен такой способ идентификации затрат и определения инструментов, позволяющих их минимизировать, не теряя в качестве выпускаемой продукции, как Стандартная смета. Читайте в № 4 (52) журнала «Management».

 Как сократить затраты и не убить качество

 

 

 

 

 

 

 

Agile в медицине: кейс о креативном управлении клиникой

Agile (аджайл) – это манифест, который утверждает, что люди и коммуникации важнее процессов и инструментов, готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану, и другие принципы гибкого подхода.

Agile возник в IT-среде, но сегодня его адаптируют и для госуслуг, банковской деятельности, медицины… Кейс, представленный в статье Сергея Мельникова, руководителя стоматологической сети клиник, показывает, как можно успешно сочетать обязательное медицинское страхование, коммерческую медицину и agile-подход и вывести клинику из кризиса. Статья «Agile в медицине: кейс о креативном управлении клиникой» опубликована в журнале «Management» № 4 (52).

Agile в медицине кейс о креативном управлении клиникой

 

 

 

 

 

 

 

 

Цифровизация и (энерго)менеджмент: попытка увидеть перспективу

В чем сила китайских компаний, конкуренции с которыми боятся даже технологичные компании, вроде Uber? В том, что они не просто научились воспроизводить товары и услуги – они переняли такую управленческую систему, которая позволяет реализовывать все эти инициативы с новыми скоростями. Воспроизвести можно все, что угодно, и в современном мире можно выиграть только за счет более эффективной системы управления (Герман Греф).

Какие аспекты учесть для такой системы управления? Корпоративная культура, выбор значимых влияющих трендов, гибкость реагирования на изменения, устойчивость в достигнутом, цифровизация, работа с данными…

О перспективах компаний в условиях стремительно меняющегося мира, как действовать и что учесть в менеджменте вообще и энергоменеджменте в частности, – в материале Марии Степановой «Цифровизация и (энерго)менеджмент: попытка увидеть перспективу». Автор – кандидат экономических наук, аудитор по ISO 50001, член рабочей группы Минэкономразвития России по энергоэффективности.

Читайте № 4 (52) журнала «Management» и оформляйте подписку на следующий год.

robotizirovannaya_ruka_sozdannaya_pri_pomoshchi_3d_pechati_s_14470662253397_image

 

 

 

 

 

 

 

 

Как построить воронку быстрого и эффективного найма персонала

Как происходит обычный процесс найма? Предприятие дает объявление, кто-то на него откликается, приходит, звонит, оставляет резюме. Затем резюме анализируется. Кандидата зовут на собеседование. В лучшем случае в компании имеется рекрутер, первое звено, который предварительно общается с кандидатами и отсеивает неподходящих. При этом руководитель ограничен емкостью этого самого рекрутера, его компетентностью. В худшем случае руководитель тратит драгоценное время на собеседование с каждым претендентом на место.

Итак, классический процесс найма занимает много времени. Не выгоднее ли переналадить этот процесс? Настроить широкий входящий поток кандидатов. А затем проводить грамотный отсев, выбирая тех, кто соответствует всем вашим требованиям.

Как это сделать, отвечает Равшанбек Хонниез, бизнес-консультант, в № 4 (52) журнала «Management».

Как построить воронку быстрого и эффективного найма персонала

 

 

 

 

 

 

 

Онлайн-витрина для вашего бизнеса

Каждый владелец бизнеса стремится построить такую модель продаж, которая работала бы в режиме 24/7 и не зависела от человеческого фактора. Решить задачу можно с помощью продающих страниц – landing page. Их успех зависит от 3 факторов:

конкурентоспособности предложения для потенциальных клиентов,

правильной упаковки предложения на посадочной странице,

настройки целевого трафика на страницу.

Подробнее об этом – в статье Романа Кострубова, руководителя агентства Masterfraz.com, в № 4 (52) журнала «Management».

Онлайн-витрина для вашего бизнеса

PartnersПартнерыПартнерлар

Яндекс.Метрика